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新经济环境下领导者的六大高能效习惯

发布日期:2012-03-31  浏览次数:12289

如果要你重写《高能效领导者的七大习惯》,你会写些什么内容呢?现下,社会化企业正变得愈发重要,社交媒体渗透面愈广,领导者需

北京食品网讯:               如果要你重写《高能效领导者的七大习惯》,你会写些什么内容呢?现下,社会化企业正变得愈发重要,社交媒体渗透面愈广,领导者需要适应这些变化。事实上,领导者必须快速学习由自由职业人士组成的大型生态系统所需要的是何种激励,以使这些人士团结在自己——而不是竞争对手——身边。

新经济环境


  领导者行动的透明度已经上升到一个新的高度:他们的行动是可见的、被知晓的,他们的名誉有赖于人数众多的独立同行,而后者的收入则有赖于他们的决断和行动。

  而他们的业务则极有可能依赖那些他们从未谋面的人,诸如API(应由程序界面)社区或供应商及合作生态系统中的那些人。

  他们所需要进行说服和鼓励的同行网络规模比他们实际所拥有的要大。他们还很容易受到陌生人或施压群体在网上表达的相反意见的影响。

  过去,他们可以影响并指导下属。甚至在现在,如在快速发展的消费者产品行业,超市和供应商之间的关系既反应迅速,又相对松散。但我不认为这种模式会被照搬到开发者生态系统之中。

  领导者现在所处的环境已经大大不同于十年前。简而言之,领导者必须发展新的高能效习惯。

  当然,现在仍有不少高管摆脱不了原来那种趾高气扬、虚张声势的模式,还有人认为管理就和在三万英尺的高空飞行没什么两样。

  十年前凑效的习惯现在可能行不通了。

  真正伟大的当代领导者知道,他们依赖的是一个生态系统以及多个同行团体;他们需要同行团体的信任;他们需要自己的同行来投资公司的愿景——方式可能是开发应用程序,或是开发补充性平台(想想那些入股贝宝X Commerce计划的人吧)。

  他们知道,自己的每一个举动都被别人注视着(至少是他们所有那些公众举动)。

  所有这些都呼唤着全新的领导者技能。在我和尼科·维塔拉里(Nick Vitalari)合著的新书《弹性企业》(The Elastic Enterprise)中,我们列出了最重要的六种高效领导者技能。

  1. 发明。我们所研究的所有领导者在某种程度上都是发明者。他们产生创意,或强势地指导发明(不仅仅是创新)流程。

  乔布斯就是一个伟大的例子。电子港湾(eBay)的约翰·多纳霍(John Donahue)也开始着手重新“发明”公司。再看看万事达卡(MasterCard)公司正在做些什么吧。现在的领导者更多的是在发明,而不是创新。

  领导者必须拥有科学家和科技专家的习惯:进行系统性修补,并明白这个过程中或许能创造出新的东西。他们必须被创新驱动着。

  2. 重新架构。新型领导者拥有“重新架构”的能力。这就是说,他们能习惯性地在企业面临挑战时发觉新视角新观点。他们有能力重构公司的愿景、使命或价值。最重要的是,他们能号召别人加入自己;他们能令所有人都参与到重新架构的过程中来。

  以乔布斯和苹果公司为例——一家计算机公司变成了一家手机公司和音乐售卖公司。这些激进的“邻接举动”(adjacency move,指公司在核心业务以外寻求增长点的行为——译注)通常会令公司停滞不前。显而易见的原因是,它们有违现有公司文化。拥有恰当交流习惯的领导者可以让它们看起来似乎是公司文化的延伸。他们能够深层次地重新架构企业文化,以迎接新的机遇。不过,他们不仅仅需要说服员工——分析师、合作伙伴、开发人员生态系统等等,还必须毫不费力地说服他们。

  领导者必须拥有一种超群的能力:以不同的角度看待事物,让身边的人接受跳出常规的思维方式。 3. 吸引和指挥。弹性企业中的领导者必须通过其业务生态系统来吸引并指挥公司以外的各种资产。经济学在两个世纪中的最大变化正在我们身边发生。企业扩大规模的方式是通过其生态系统,而不是投资已有资源。

  领导者必须拥有吸引这些资源的说服能力。

  也必须拥有在资源池中指挥同行团体的地位。

  他们必须培育一种习惯:欢迎看来不起眼的人——事实上应该是所有人,即使他们只是独享自己的成功。

  而吸引自由职业人士的最佳办法似乎就是通过一场运动。领导者除领导自己的公司之外,还必须领导着其他一些东西。有效的运动就是那种能覆盖同行团体并吸引人们加入的运动。

  领导者必须拥有和更高全局进行对话的习惯,这种习惯能够激发人们的斗志、改变自己的行为。

  4.影响力。弹性企业的工具能让领导者指挥大规模的生态系统,他们也需要影响、“哄骗”、鼓励和激励这些生态系统中的成员。在领导一个以独立业务为主要组成部分的生态系统时,影响力是一个恰当的媒介。影响力可以无限拓展,而其他形式的权利却受到人们避之不及的控制系统的限制。

  生态系统影响力是在诸如网络等高度公众化的领域获得的。

  但是这种“影响力”并非关乎某种社交媒体战略。看看里德·哈斯廷斯(Reed Hasting)去年的失败,你就知道,即使是一个反应敏捷的CEO,也可能迅速在公众面前黯然失色——如果他(她)失去了影响一场辩论的能力的话。

  领导者必须掌握生态系统的信息架构,并拥有其中一部分,然后一定要全面地施加影响力。这意味着培养一种习惯:既圣明又灵活,既能说会道又专注集中。

  5.划定界限。领导者通常必须定义自己公司想在聚合市场抓住机遇时所遇到的全新障碍。他们做的是激进的事情,且他们展示的是一种全新程度的开放。不过,知道什么时候要划定界限却是成功和失败的差别。

  他们必须划清咨询和指导之间的界限,并不仅仅为自己,也是为走在他们身后的整个生态系统——目的当然是为了成功。

  智慧就体现在,在开放社区想要什么,以及积极争取对同行社区和基石公司最有益的东西这两者之间,你知道在哪里画上一道线。乔布斯就在自己的手机和Flash软件之间画了一道线。

  导者必须培养一种很强的界限意识,且不应该对开放性的管理时尚太过怀疑,同时还要对员工负责。这些都是需要好好把握的微妙差别。

  6.化解风险。新兴经济体要求有一种全新的风险处理方式——尤其是那些受大众欢迎的公司都在随意实行激进邻接举动的情况下。

  现下的经济是全球性的、竞争超激烈的,并且充满了各种机会,使领导者欲采用激进邻接举动——他们试图进军的市场,公司其实并没有核心竞争力——来抓住它们。

  新型领导者清楚该如何为这些机会做好准备:给战略性选择组合管理设置非常高的标准。所谓战略性选择组合,是指对新选择、新替代方案以及新市场的常态化研究,它通过企业并购、大型数据、实时知识/技能等获得,而这也意味着领导者必须非常善于适应新知识环境。

  领导者必须培养一种学习新知识的习惯,且必须向同事清楚传达这些知识,同时还要能够给出强有力的指导,以使手头可获得的选择数量翻上几倍。他们需要每天都学习的习惯。(福布斯中文网)



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