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1952年是全聚德起死回生的一年--专访全聚德集团董事长姜俊贤

发布日期:2012-04-05  浏览次数:15260

姜俊贤,男,1950年生,博士研究生学历,高级经济师。1968年毕业分配到北京市第二服务局服务机械一厂当工人、技术员、生产科负责

北京食品网讯

姜俊贤,男,1950年生,博士研究生学历,高级经济师。1968年毕业分配到北京市第二服务局服务机械一厂当工人、技术员、生产科负责人。1978年任服务机械二厂厂长。1983年任北京市第二服务公司(后为饭食服务总公司)副局长。1993年到全聚德公司工作,1996年出任全聚德集团董事长。
                                                  
                                                                  记者采访全聚德集团董事长姜俊贤

 

第一批公私合营的企业

记者:全聚德是一个老字号,到新中国成立之初,很多老企业都经过了一个公私合营改制的过程,那是什么状态?

姜俊贤:全聚德创建于1864年,清同治三年,到今天正好145年了,在这100多年的历史我把它归纳成几个大的发展阶段,一是从1864到1952年以前,由鸡鸭烤炉铺逐渐发展成为了餐饮、做店经营,再进一步发展成为京城餐饮界非常有名的以烤鸭为代表菜品的餐饮企业,当年号称“天下第一楼”,因为它是前门大街第一家盖二层小楼的,所以称为“天下第一楼”。这个阶段,到了40年代,由于战乱,经济形势越来越不好,以至于到1949年前后已经难以维系了,到北京解放以后,全聚德经营不下去了,所以当时提出了歇业,当时他们把歇业请求报到了北京市政府,那时还是彭真当市长,非常重视民族品牌的发展,认为全聚德这样有名的餐饮企业不能在刚刚解放不久就经营不下去了,政府应该给予扶持,所以提出来是不是可以搞公私合营,在1952年,全聚德最早进行了公私合营。

记者:是第一批公私合营的企业?

姜俊贤:比第一批还早,我们国家大部分公私合营都是在1956年进行的,全聚德1952年就进行公私合营了,1952年以后变成了公股和私营企业家共同经营的企业。

记者:为什么当初全聚德会是比第一批还领先的公私合营企业?当时是因为什么情况?

姜俊贤:主要原因还是由于经营困难,当时国民党军队在撤退时欠了很多钱,在全聚德吃完饭不给钱,物价飞涨,战乱期间来餐馆吃饭的人也越来越少,经营很困难,到了发不出去工资的程度。

记者:后来国家控股,控股比例有多大?以前我也比较关注老字号,在我目前粗浅看来,比较好的老字号就是全聚德和同仁堂,我看其他几个在大栅栏的老字号还是在原始状态下原地踏步,或者说步伐比较慢,老字号如何发展壮大,请您解释一下这两个问题。

姜俊贤:关于比例问题是这样的,老字号,当年公私合营,包括1956年,大多是采取五五分成的比例,公家入一半资,资方持有50%的股份,那时也不像现在这样强调51%控股权什么的,反正就是双方合作。

记者:当时是和政府哪个部门合作?

姜俊贤:当时没有具体的经济部门,后来成立了饭店办公室,又演变成服务局。

记者:是这个单位的前身?

姜俊贤:对。服务局后来又为什么变成两家呢?服务局在1982年的时候一分为二,我们国家改革开放以后,外事接待工作量越来越大,要求越来越高,服务局掌管的北京饭店、前门饭店等一大批具有外事能力的大型高级饭店要单独分离出来,现在叫四星、五星了,当时也没那么分,当时分离出来专程用于外事接待,所以分成第一服务局、第二服务局,当时饭店是八大饭店,但说光是饭店不行,还要有著名餐饮啊,要说餐饮肯定是全聚德了,全聚德这三家店拿谁?拿前门吧,就这样,前门全聚德就归了第一服务局,和平门、王府井留在了第二服务局,是这么来的,后来第一服务局又发展成为旅游局。后来局建制又进一步改革,演变成了总公司,企业化,这是一个大概的过程。

三家独立经营的全聚德的统一

记者:当时全聚德大致有多少人?

姜俊贤:那时候也就是三四十人,不是很多。

记者:还是家族式企业吧?

姜俊贤:对。据说当时杨家第四代老板为了给员工发工资,把嫁妆和家里的财产都卖掉了,否则很难维持,在这种情况下提出了歇业。但当时我们新中国刚刚成立,对全聚德这些有名的品牌企业还是决定保留,要发展新中国经济,所以当时彭真市长提出来不能倒,政府给予支持,就这样,全聚德率先进行了公私合营。1952年实行公私合营以后,全聚德再一次获得了新生,得到了比较快的发展,进入了第二个发展阶段,1956年时开了第二家全聚德店,在王府井,帅府园这家店的前身。1979年,在周总理的直接指示下又开了和平门这家店,这是最大的全聚德烤鸭店。

到1993年,我们国家已经进入了改革开放大发展的阶段,大家开始对商标、品牌越来越重视,这里有一段小小的历史,我们国家有了《商标法》以后,当时的和平门店在服务局要求下进行商标注册,当时我在服务局工作,当时我们国家的《商标法》还只有商品商标法,没有服务商标法,工商局说,你这个没有法律作为依据,但我们说没关系,我们可以注册全聚德牌的烤鸭,把它作为商品注册。于是在众多餐饮和服务品牌里,全聚德也是率先进行工商注册的,但它是以商品商标注册的。后来我们国家有了服务商标法,包括全聚德在内的大量服务企业也进行了注册。

尽管是商品商标的注册,也引起了各方争论,在解放以后各方发展过程中,1956年建王府井店、1979年建和平门店,还有原来全聚德前门老店,三家分别隶属于不同的政府部门,前门店隶属于后来的旅游局,和平门、王府井就在服务局,各店又都是独立经营、独立持有品牌,在改革开放以后大家都开始重视商标、重视产权,那么商标到底属于谁,谁的正宗?你说正宗,我也说正宗,你也庆祝,我也庆祝。当时搞得消费者和媒体都没法儿辨别了。其实应该说都是正宗的,都来自于一个传统,但由于体制上的原因分开了。

正是在这样一种背景下,1993年北京市政府决定成立全聚德集团,从体制上解决品牌的归属问题,解决各自为战、不能统一的问题,于是把前门店从旅游局里拿出来,和平门店、王府井店从服务局拿出来,单独成立一个全聚德集团,作为政府计划单列企业直接归市政府管理,我当时也是在这个背景下从服务局来这里工作的,筹备集团的成立。这是全聚德发展的第二个大阶段历史。

在这第二个阶段里,企业自身,包括前门店,几次扩张翻建,然后又成立了王府井店、和平门店,和平门店当时号称是亚洲最大的餐馆,可以同时容纳2000人吃饭,具备了相当大的规模。组建集团以后,三家企业连到了一起,全聚德开始进入了新的历史发展阶段。我想这就叫第三个阶段,这是全聚德作为一个百年老字号企业,按照现代企业制度重塑自己、迅速发展的阶段。现在全聚德已经是一家上市公司,我们的资产总量、营业额、利润额都呈几十倍的增长。

扩张--全聚德也卖川菜 鲁菜

记者:从07年上市之后吗?

姜俊贤:93年组建集团以后我们进行了一系列的改革。1994年时我们对全聚德的品牌价值做了一次评估,当时是2.69亿,07年上市后再一次评估,已经发展到了110亿的规模,增长是非常快的。从我们的利润、销售收入来看,也都是几十倍的增长。这一阶段,全聚德在市场经济条件下得到了迅速的扩张和发展,目前我们在全国已经发展了全聚德各种产权制度企业,包括直营、合资,也包括特许经营,已经有八十多家企业了。而且我们建立了自己的禽类食品加工生产基地、面食品加工基地、物流配送基地,从养殖、屠宰、物流配送,再到前期的做店经营以及食品公司生产熟食品直接投放市场,已经发展成为了一个大型产业链。在这期间,全聚德的品牌和知名度都有了极大的提高,在07年在中国A股上市,成为中国餐饮老字号上市的第一家企业。

如果一定要划一个新的阶段,我想07年全聚德上市可能又是一个重要的历史标志,我们把它称为“具有里程碑意义的实践”,从此全聚德又进入了新的历史发展阶段。今后我们将充分运用全聚德老字号和优质品牌的影响力。全聚德现在已经是中国驰名商标了,再加资本的力量,用我们的话说就是“品牌+资本”,加快全聚德的发展。

上市之后全聚德又发生了新的变化,除了自身发展以外,我们又以资本运作的方式把北京一些餐饮老字号,比如仿膳饭庄、丰泽园饭店、四川饭店纳入到了全聚德的集团中来。

记者:这都是一些经营不太好的老字号?

姜俊贤:相比较而言吧。现在我们把全聚德称之为“多品牌餐饮集团”,产品也不仅仅是烤鸭,不但有以烤鸭为代表的全鸭席,还有以风姿园葱烧海参为代表的鲁菜,有川菜的代表,也有宫廷菜的代表,同时我们也向聚德华天投资,通过以聚德华天成立的公司控制了北京的二十来个老字号餐饮品牌,比如说红梅楼、砂锅居、烤肉苑等等,我们是投资聚德华天公司,聚德华天下属还有这么多老字号品牌。现在全聚德集团应该说是京城以老字号餐饮为主要特色的多品牌餐饮集团。

无论从北京,甚至从全国的角度看,百年老字号企业现在发展比较好的,同仁堂、全聚德是很重要的代表,按照商务部的调查,现在大约有70%的老字号都很困难,30%里有10%经营得比较好,20%还在发展当中,有些困难,但还有一定的能力,是这样的判断,为什么同仁堂和全聚德能在10%里,而且在10%里也属于比较好的,我想这主要还是得益于北京对这两家老字号企业采取了大力度的改革。

同仁堂比全聚德稍微早一点,早了三四年吧,成立了中国北京同仁堂集团;全聚德继同仁堂之后又是第二家政府直接单列成立的老字号餐饮集团。从体制上比较早地解决了提高效率、适应市场发展、改革创新的问题。

坦诚地说,从我93年到全聚德工作,除了我们全体员工自身的努力之外,如果没有一个宽松的外部环境,大概也不会有今天这么好、这么快的发展,说到这里,我也觉得其他众多老字号企业要加快发展,除了观念、资金、机制的转换以外,非常重要的就是要进行体制改革,这样就增加了活力、增加了动力,像我们全聚德93年成立集团,94年就发起成立股份公司,进行了一系列改革,07年又把股份公司发展成为上市公众公司,投资多元化,有很强的外部激励和约束机制。

记者:我采访很多老字号企业时担心投资多元化难以保证它的传统性,但从全聚德和同仁堂来看,也没有那么恐惧吧?

姜俊贤:我想这两个问题不是这样的逻辑关系,投资多元化就不传统了?

记者:很多老字号是传帮代的形式。

姜俊贤:很多老字号都是家族式的,或者是长期的计划经济体制,在计划经济体制下,产品没有进行及时创新、改革,内部的运营机制也很死板,经营者和员工的积极性也不能得到有效的调动,几十年积累下来,企业包袱越来越重,有的企业退休员工甚至比在职的还多,所以就越来越困难,加上几十年传统体制的影响,我们的经营者头脑里的惯性思维、传统计划经济体制运作方式不能得到有效的改革,各方面因素促进了老字号相对比较困难。

但从近年来看,特别是04、05年以后,中央和各地方政府都高度重视民族派不,民族品牌立一个重要的代表就是老字号,相继加大了对老字号的支持力度,成立了老字号协会,我也有幸接任了会长职务,根据我个人的体会,经过这三四年努力,北京的老字号面貌已经开始发生了变化。刚成立协会时,我把老字号的领导掌门人找到一起,大家都是发牢骚、讲困难,当然,我们也创造了一些条件,政府支持、改革、推进。经过这几年,现在这些老字号掌门人的观念也都发生了很大的改变,开始自己想办法、闯市场,开发新产品,加大营销力度,宣传产品,再加上政府支持,这些年有很大的变化,至少在北京,一半以上的老字号发展还是很有希望的。

记者:现在北京的老字号都不错。

姜俊贤:现在他们都走出困境,走上发展的新道路了。有一些改革力度比较大的实行了让员工、经营者持有一定股权的方式,因为老字号大多都是传承下来的,有一些传统的非物质文化的技艺,这些还是要靠人来传递的。

记者:还有文化在里面。你提到07年上市之后资产和营业额翻了好几番,下一步怎么做呢?还有走向海外的可能吗?

姜俊贤:现在我们在海外已经有五个店了,在日本、澳大利亚、缅甸。

记者:在当地的营业情况怎么样?

姜俊贤:也不光是华人喜欢,日本人、欧洲人还都是非常喜欢的。说到海外发展,我们相对还是比较谨慎的,海外发展有一定风险,投资过去以后远距离遥控管理,和在身边的管理还是有很大区别的。包括怎么保证质量、怎么保证服务水平的问题。对于全聚德来说还有一个很重要的问题,鸭源,因为全聚德烤鸭用的鸭子都是北京填鸭,北京填鸭是北京很有特色的一个地方品种,鸭种独特,肉质、脂肪含量都很特殊,再一个就是它的养殖方法,填鸭嘛,后期要强迫性的人工填食,使它迅速长大,这样养出来的鸭子肉质很鲜嫩,虽然脂肪比较多,但正因为脂肪多,所以味道非常鲜美,通过我们的烤制方法,把脂肪烤化,烤出来的鸭子皮酥肉嫩。这种特殊肉源要到国外发展,我们很慎重。

中国内地还有很大的发展空间,现在我们的主要精力和资金也都放在内陆发展上。

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